現金夠撐過接下來的 12 個月嗎？

實作範例 · 現金可支撐多久 · 更新於 2026年10月

計算模擬的現金路徑中，有多少在任一月底出現負餘額，而不只看年底。這個 12 個月示範模型的 10,000 條路徑中，34.1% 曾出現資金缺口，27.3% 在年底仍低於零。企業可能在營收回升之前就缺現金。

每月營收具有持續性：某個月表現不佳，下一個月也表現不佳的機率就會提高。模型先將營收路徑換算成現金餘額，再用相同路徑比較兩種選擇：增加期初現金，或降低每月固定成本。金額單位為千美元。

模型

Assumptions 工作表設定期初現金 50、每月固定成本 55、占營收 45% 的變動成本，以及典型月營收 100。Cash 工作表從 B 欄到 M 欄，每個月各用一欄。營收款項與成本都在同月收付，沒有應收帳款、稅款、債務償還或融資費用。

第 7 列以營收減去變動成本與固定成本，計算淨現金流。第 8 列承接前期餘額：先用 B8=Assumptions!$B$3+B7，再以 C8=B8+C7 的方式計算到第 12 個月。Summary 工作表的 B2=MIN(Cash!B8:M8) 是最低月底餘額，B3=Cash!M8 是期末餘額。兩個目標分別判斷這些值是否低於零。

為什麼營收需要用路徑建模

模擬以對數營收的 AR(1) 過程填入 Cash!B3:M3。每月的對數營收等於長期中心值，加上前一個月偏離中心值的幅度乘以 0.75，再加上標準差為 0.18 的常態衝擊。第 4 列套用 EXP，所以營收保持正值。過程從第 1 個月之前的營收 100 開始。

正向持續性會讓低迷的情況延續，不會每個月都獨立重新抽樣。典型營收 100 是將對數空間的中心值換算成金額，並非期望營收：較高的一端會拉高平均值。這些過程參數只是示範假設，並非配適某家公司的歷史資料所得。

解讀現金餘額扇形圖

線條是各月餘額的中位數，帶狀範圍則是 P10–P90 與 P5–P95。第 12 個月的中位數為 63，P10 為 −64，P90 為 222。這些都是各時間點的範圍：每個月有 90% 的涵蓋範圍，不代表 90% 的完整路徑全年都留在其中。中位數線也不一定是任何一條實際模擬路徑。

年底餘額為正，仍可能掩蓋期間的資金缺口

全部路徑中，6.9% 曾在較早的月底出現負餘額，最後卻回到零以上或等於零。只看期末餘額會漏掉這些路徑。要判斷模型涵蓋的各月是否有足夠現金，請看最低餘額目標；要判斷年底資金狀況，則看期末餘額目標。

負餘額代表資金缺口。Excel 檔案假設能以過橋資金填補，之後仍繼續計算，但沒有模擬資金是否借得到、成本又是多少。它也無法偵測兩個月底之間的資金不足。若月內付款時點很重要，就需要每週或每日的模型。

增加現金，還是降低固定成本？

將期初現金從 50 增加到 100，會讓每個月的餘額都增加 50。將每月固定成本從 55 降到 50，第 1 個月會增加 5，到第 12 個月累積增加 60。兩者在這個例子中都降低了資金不足機率，但效果出現的時間不同。比較假設削減成本不影響營收，也沒有執行成本。

每個情境都使用同一組模擬營收路徑，所以差異來自決策，而不是抽到了比較幸運的一組亂數。這是在比較兩項指定的改變，並未搜尋最低現金準備額或最佳成本政策。

親自試試

1. 開啟範例，以亂數種子 1 執行 10,000 次試驗。每月餘額範圍與兩個資金不足目標都已設定好。
2. 開啟每月餘額結果查看扇形圖，再比較最低餘額與期末餘額的輸出。
3. 執行兩個已儲存的情境，比較資金不足機率，以及餘額路徑隨時間的變化。
4. 使用自己的 Excel 檔案時，先納入收款延遲、付款日期與融資規則，再把結果當作資金計畫。

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